O Flautista e o Princípio de Peter
Na orquestra da cidade houve uma baixa recente nos sopros e sem o flautista adoecido, seria difícil manter o concerto programado. Apresenta-se outro membro do naipe dos sopros com a solução, que tinha, dizia, um amigo que tocara flauta numa grande orquestra da outra cidade até há pouco tempo e conhecia bem as partituras a executar neste concerto.
Com o início do concerto, começou a profusa série de ''fífias'' do flautista de emergência. Entre o público, há um melómano a sofrer horrores com os maus tratos dados à partitura pelo famigerado flautista e a dada altura, não aguentando mais, levanta-se brada,
- Oh Senhor Maestro,. por favor mande calar esse fdp desse flautista!...
O maestro deu 3 toques com a batuta na estante, mandou parar a orquestra e encarando o público, perguntou:
- Mas quem é que se atreve a chamar flautista a este fdp?...
Anedota narrada por Alberto Cerqueira (1950-2010), o saudoso "Cerqueirinha"
da Casa Académica e do dep de Anatomia Patológica do HSM
Pois é. Melhor ou pior instrumentista na orquestra da outra cidade, aqui, o flautista contratado ad-hoc acabara de atingir o limite da sua incompetência.
Sintetizando o conhecido Princípio de Peter [acrescido do Receituário de Peter], este[s] consiste[m] numa série de advertências para se evitar cair nessa inexorabilidade de "todos tende[r]mos para atingir o nosso nível máximo de incompetência" [ou "(...) ser promovido até ao seu nível de incompetência"].
Peter, L & Hull, R. O Princípio de Peter. Editorial Caravela, janeiro de 1987 ‧ isbn: 9789726390039
"Todo(s) o(s) funcionário(s) tende(m) a ser promovido(s) até ao seu nível de incompetência."O Princípio de Peter: falso ou verdadeiro?
Dezembro 21, 2010
Você já se pegou olhando para o seu chefe e pensado “Quem diabos te promoveu?” ou “Como é que você ainda não foi demitido?” Se já, saiba que não está sozinho – muitos de nós têm que lidar com chefes que parecem estar administrando continuamente desafios que estão acima de suas habilidades. A questão é que, enquanto seu inepto chefe deixa você maluco, pode ser que a situação toda não seja culpa dele, nem mesmo da empresa, que em algum momento o promoveu. Seu insuspeito empregador não tem a mínima idéia que o seu chefe vai se transformar num clássico caso do Princípio de Peter em ação.
E então? Quem é esse tal de Peter e o que ele tem a ver com o fato do seu chefe criar um ambiente de trabalho frustrante?
Bem, o Dr. Laurence J. Peter é um ex-professor que publicou um satírico livro sobre a sua teoria, na qual “numa hierarquia, todo funcionário tende a crescer até o seu nível de incompetência” e que “com o tempo, toda função tende a ser ocupada por um funcionário que é incompetente para levar adiante suas responsabilidades.” Ou seja: fazemos um bom trabalho, somos promovidos. Fazemos esse novo trabalho bem, somos novamente promovidos. Isso acontece sucessivamente até que por fim assumimos uma função onde não temos mais um bom desempenho – alcançando o nosso nível de incompetência. Ali, ou ficamos estagnados, ou voltamos para uma posição mais baixa, ou somos demitidos.
“O Princípio de Peter: Porque as Coisas Dão Sempre Errado” foi originalmente escrito para providenciar um tipo de alívio comicamente absurdo, ainda que verdadeiro, para os profissionais diariamente sobrecarregados. Entretanto, a praticidade e a pertinência do Principio de Peter não se perderam, e a teoria desde então se transformou num tema de recursos humanos intensamente debatido.
Abaixo três peritos expõem seus pontos de vista sobre o Princípio de Peter:
“É verdadeiro!” — Ric Morgan, palestrante profissional e autor de “The Keys: The Textbook to a Sucessful Life”
“Moro numa cidade onde um dos sub-secretários do prefeito é a pessoa mais incompetente que você poderia encontrar. Desde que ele assumiu o cargo, tem sido um desastre após o outro. Ele contrata alguém para fazer um trabalho para a cidade e quando este alguém também prova ser um incompetente, ele contrata um outro para desfazer as burradas do anterior, dizendo inclusive que o último prestador não acertou a mão. Esta incompetência tem custado à cidade milhões de dólares e ainda assim ele tem os membros do conselho, o prefeito e os secretários de alguma forma hipnotizados, de maneira que estes não o demitem.
Como consultor, o momento em que encontro aquelas pessoas que exemplificam o Princípio de Peter é o momento exato em que encontro os problemas na empresa.
Este problema é tão comum e diverso que inclusive já vi situações em que o próprio fundador da empresa é o exemplo-mor do Princípio de Peter. Sei que isso parece estranho, porém, num dos casos ele tinha duas coisas ao seu favor: uma idéia que era boa demais para fracassar e a habilidade de contratar pessoas extremamanente competentes para fazer o negócio funcionar.
Pode soar estranho, mas tenho até mesmo detectado isso em pessoas que estão administrando ou tentando iniciar um negócio próprio. Nestes tempo de empreendedorismo, todos acreditam que podem iniciar um comércio e transformá-lo num sucesso só porque têm uma idéia fora-de-série que os transformarão em milionários da noite para o dia. Está errado! É difícil olhar nos olhos de uma pessoa e lhe dizer que ela é demasiadamente incompetente para fazer o que ela decidiu fazer, mesmo se esteve realizando algo similar num outro lugar, onde ela evidentemente alcançou o nível de incompetência alardeado pelo Dr. Laurence.
Um monte de pessoas acredita que o Princípio de Peter se aplica somente aos negócios, mas infelizmente existe um bocado de gente por aí que vive o Princípio em todas as dimensões de suas vidas. Elas são incompetentes perante a vida em si. Todos nós já encontramos indivíduos desse tipo e sempre nos perguntamos: como é que eles sobrevivem?”
“É falso!” — Leigh Steere, co-proprietário, Managing People Better, LLC
“Eu não acredito no Princípio de Peter. O campo da programação neurolinguistica diz que qualquer comportamento ou habilidade pode ser aprendido. Em outras palavras, se uma pessoa ainda não sabe como fazer algo, ela pode ser ensinada.
Algumas vezes, entretanto, temos barreiras internas para aprender e alcançar coisas, e isso acaba afastando nosso crescimento intelectual e profissional. Crenças limitantes, do tipo ‘não sou esperto o suficiente’ ou ‘não sou bom em matemática’, podem manter as pessoas longe de experimentar desafios mais complexos. Isso não é uma questão de incompetência. É uma questão de crenças limitantes – ou uma falha na ‘inteligência emocional’. Portanto, estagnação, cair para uma função menor ou ser demitido pode ser o resultado de um série de lacunas na ‘inteligência emocional’.
Por exemplo, algumas pessoas não aprenderam a ler adequadamente pistas na linguagem corporal. Elas podem insistir nos seus pontos de vista, mesmo quando está claro que seus ouvintes estão ficando zangados ou defensivos. Podem vociferar ordens para seus colegas, sem estarem conscientes que seus interlocutores estão ofendidos. Não ajustam sua comunicação para preservarem vínculos. Alguém pode argumentar que isso é uma forma de incompetência. Entretanto, o Princípio de Peter parece sugerir que cada pessoa tem um nível de competência que não pode ser expandido.
Eu definitivamente não concordo com este pressuposto. Mesmo um comunicador do tipo elefante-numa-loja-de-cristais pode aprender técnicas para construir vínculos, resolver conflitos delicadamente, etc. A questão é a seguinte: a pessoa consegue se conscientizar de suas deficiências e procurar ajuda? Em alguns casos, os funcionários se negam a ver a realidade com tal rigidez que efetivamente acabam estagnados ou mesmo despedidos. E aí repetem esta sina até que finalmente a ficha cai.
Existe um livro mais antigo, ‘Batalhando contra o ignorante interior’, que oferece um conceito interessante – ‘trauma controlado para induzir a transformação’ e faz inclusive a seguinte analogia: ‘Um Campo de Treinamento Militar pode ser considerado um exemplo de trauma controlado por ser desenhado para promover atributos tais como lealdade e obediência.’
Algumas vezes, um empregador pode planejar um trauma controlado para ajudar um funcionário a sair de onde está preso ou superar um determinado mecanismo de defesa. Por exemplo, digamos que um executivo de vendas fora-de-série está administrando de forma cruel seu time, comunicando-se inadequadamente, esperando que os integrantes fiquem até meia-noite para finalizarem tarefas que podem esperar pelo dia seguinte, etc. O empregador poderia puxar tal executivo de lado e lhe dizer: ‘Apreciamos seu talento em vendas e todos os negócios que você trouxe para nossa empresa. Entretanto, estamos recebendo numerosas reclamações do seu time sobre o seu estilo de comunicação. Reconhecemos o seu trabalho e queremos que continue conosco, mas essa comunicação agressiva não pode continuar. Vamos lhe oferecer um coach para que ele trabalhe essa questão contigo, se quiser continuar em nossa empresa. Caso contrário, é melhor procurar um emprego em algum outro lugar.’ Se o executivo de vendas aceita o processo de coaching, ele tem uma oportunidade de avançar para um novo patamar na sua carreira. Isso contrasta com o que o Principio de Peter sugere, ao afirmar que esse executivo teria alcançado o teto de sua carreira.”
“Depende!” — Marcia Reynolds, PsyD, autora de “Wander Woman: How High-Achieving Women Find Contentment and Direction”
“Tenho atuado como instrutora corporativa há 30 anos e não acredito que você possa realmente comprovar o Princípio de Peter sem analisar o treinamento que a pessoa teve para exercer a nova função, especialmente se for uma promoção.
A cada promoção a pessoa tem que abrir mão de algumas das coisas que ela tem feito no passado e absorver novas tarefas, responsabilidades e perspectivas (incluindo valores profissionais). O que elas fizeram no passado não assegura o seu sucesso no presente. Entretanto, se a pessoa não receber um boa orientação, treinamento e um gerente que possa apoiar a transição, ela não terá em mãos as ferramentas necessárias ao sucesso. Em suma, ela pode ser competente se lhe derem chance para tanto.”
Kaitlin Madden / CareerBuilder.com”
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